近年来，和县供电公司从提高青年员工素质和能力出发，注重发挥思想教育、帮学助教以及岗位成才的引领带动作用，采取多项举措为他们进行“蓄能”和“充电”，努力打造出学习型、实干型、创新型的青年人才队伍，为企业发展提供坚强的人才支撑。
 

　　——引领思想 激活动力
 

　　在思想引导中，和县供电公司党委通过集体座谈、个别谈心的形式，编制青年员工思想引导手册，及时掌握青年员工的思想和工作情况。帮助青年员工找出差距和不足，明确下一步努力方向。勉励他们要摆正心态，认真交流思想，细心总结经验，在工作中的不断完善自我。
 

　　同时，该公司通过定期走访、集体座谈和温馨关怀等形式，了解青年员工的思想情绪和工作生活情况，做到政治上严要求，业务上多培养，生活上多关心。坚定他们在企业扎根和发展的信心。2009年8月，经省公司统一招聘分配到和县的何业波，稚嫩的他面对实践经验空白、听不懂方言、所学不能为所用等诸多困扰。为了让他能够安心工作，该公司领导和周围的同事把他当家里人一样看待，消除他远离家乡的孤独感，解决工作和生活中的困难。经过2年的工作历练，何业波勇敢地担负保护班班长的重任，快速成长为该公司青年员工中的佼佼者。
 

　　自2008年以来，该公司先后开展了“向国旗敬礼”、“忠诚、责任、奉献”，“主人翁风采”等思想教育活动，把青年员工参与学习的兴奋点调动起来，引起共鸣，广泛参与。通过有效沟通，一方面能及时掌握思想动态，另一方面正确引导、鼓励积极进取，从思想意识上促进青年员工的成长成才。在此基础上，该公司以“熔炼团队、突破自我”为主题的后备干部拓展训练营，通过“信任背摔”、“穿越雷阵”、“车轮滚滚”、“急速60秒”等多钟项目的培训，激励后备干部在以后的人生追求、履职规划、思维方式等方面有更深层次的感悟，激发后备干部的团队意识、大局意识，正确理顺个人与伙伴、个人与团队的关系，不断挖掘自身工作潜力。
 

　　——引领才智 激活心力
 

　　授人以鱼，不如授人以渔。和县供电公司深深知道，要想提高青年员工队伍的整体水平，仅仅靠外力作用的督促和教育是不够的，治本之策还是要实现自我“造血”，建立激励机制，让提升能力在企业扎根成长。
 

　　围绕这一课题，该公司大力开展青年员工导师带徒活动，充分发挥现有中层管理人员在教学中的作用，凡经评选聘任青年员工教师人员，在聘期内，按照管理类别至少要负责1～3名青年员工的培养工作，采取对口专业课题攻关和课题开拓交流等形式，给青年员工有展示自身潜能的平台，帮助青年员工提升解决实际问题的能力和才干。为使青年员工得到系统的培训，该公司还鼓励青年员工参加各种类型的在职教育，通过其自身勤奋学习加上因材施教，截至目前，该公司已有10多学员顺利完成学业，相继获得本科及以上学历以及技术职称，使企业人才密度迈上新台阶。
 

　　该公司针对青年员工理论水平相对较高、处理复杂问题和矛盾的能力比较欠缺的实际情况。对已经过多岗位锻炼、工作经历较为丰富的青工，采取设置中层干部岗位助理锻炼的方式，有意识地压担子，提高驾驭全局和组织协调能力，实行跨部门、跨专业岗位交流培养锻炼，为他们提供实践锻炼的平台和展示才华的空间。2011年3月，在省公司表彰的第五届“十大杰出青年”名单中，作为全省县公司的唯一代表，该公司姥桥供电所副所长祝忠权的名字赫然在列。要知道刚走上岗位时，他在工作上面还是一名“门外汉”，在师傅们的帮助下，祝忠权毅然背起笨重的工具包，拿上老虎钳、螺丝刀，在电杆上爬上爬下学习技术，很快使自己成为多面手。经过在实践中多次锤炼，年仅29岁的他成长为为全县最年轻的农电工中层干部，并先后获得国家电网公司农电工优秀人才、安徽省“优秀农电工”等荣誉。
 

　　——引领竞争 激活能力
 

　　科学的考评机制是培养青年员工的有力保障。和县供电公司持续完善青年员工监督约束、配套激励和选拔竞聘机制，先后制定青年员工培养和管理实施方案。明确青年员工队伍评价考核方法，有针对性的落实选拔和评价措施。
 

　　每年，该公司坚持优胜劣汰的竞争管理模式，动态调整后备干部，积极引入后备干部竞选机制，变“相马”为“赛马”。在动态选拔过程中，要求自荐者展示自身能力和特长、近两年工作成绩、对本专业管理及公司管理工作提出自己的想法和建议，评委逐一现场点评，这样一方面使自荐者得到展现、磨练和提升，另一方面多角度“识马”、“相马”，为发现和挖掘优秀人才提供了依据。2010年5月，刚参加工作3年多的财务部员工夏静，就报名参加该公司组织的后备干部竞选。在面对评委作陈述时，她说出了这样的一段话，“参加竞选不仅是一次难得的学习、锻炼机会，寻找与其他同事的差距，进而弥补自身不足，也是作为80后青年应有的积极进取表现。”在该公司的积极鼓励下，一大批刚进入公司不久的大学生消除思想障碍，踊跃自荐报名。其中年龄在26岁以下的占到85%以上，真正让竞选和选拔成为青春风采展示的舞台。
 

　　为拓展后备干部和青年员工的发展空间，解决成长过程中“官本位”的“独木桥”现象。该公司根据现有青年员工队伍特点及个人的实际情况，结合安全生产、营销服务、财务管理、党群管理、行政办公等系统知识，通过集中培训、交流学习、外出考察等多种方式，提高青年员工的学习力、思考力和执行力。在每年后备干部动态调整后，该公司及时明确各人培养方向，完善个人信息并登记造册、建档，将青年员工的培养贯穿于日常管理中，有意识地安排他们积极参与公司党政工团组织的竞聘、竞赛、宣传报道、文体等各类活动，通过交任务、压担子，促使他们关注公司发展动态，增强责任感和使命感。